El proceso de retroalimentación es una estrategia de negocio.

¿Como crear una estructura de retroalimentación? La ciencia nos confirma que el proceso de retroalimentación eficaz, como estrategia de negocio, es un acierto. Un estudio realizado por Gallup demuestra que el nexo entre el compromiso de sus colaboradores y el rendimiento económico de una organización es robusto. El Reporte de Gallup del Estado del Lugar de Trabajo Global (2013) nos demuestra que solo el 13% de los empleados están comprometidos con su trabajo. Esto significa que un 87% no está comprometido y alcanzando su máximo potencial. Este mismo estudio encontró que equipos con retroalimentación eficaz y de calidad tiene un 8,9% más de rentabilidad. Entonces, tenemos claro, que un colaborador comprometido es bueno para los negocios. La coyuntura actual nos exige ser vanguardista y transformativos. Tenemos una oportunidad trascendental para cruzar una línea de valor en RRHH—a pasar de clasificaciones rígidas y obligadas a conversaciones guiadas y estructuradas. Llevamos varios años conversando qué tipo de sistema de gestión de rendimiento es el más adecuado. Como yo lo veo, la gestión de desempeño tiene que ser una estructura innata de cada organización que fomente espacios seguros, conversaciones sinceras y confiables, con un objetivo mutuo—entre organización y colaborador—de crecimiento. ¿Cómo llegamos a una estructura de retroalimentación eficaz? ¿Cómo preparamos a nuestros líderes organizacionales a dar retroalimentación con propósito? La retroalimentación con propósito se basa en confianza, seguridad y desarrollo. Es fundamental crear un espacio donde el empleado pueda recibir comentarios, reflexionar sobre ellas para luego aprender de ellas. Por lo que, en principio, los líderes organizacionales deben moldear y promover culturas organizacionales que faciliten la creación de espacios seguros, de confianza y relación que ayuden a estimular conversaciones de calidad, sinceras y transparentes. La retroalimentación enfocada en el desarrollo, a través de conversaciones guiadas, estructuradas y frecuentes, desencadena crecimiento y marca la diferencia entre un empleado que contribuye activamente a la organización a uno que se siente disminuido por la organización y contribuye menos. La retroalimentación puede potenciar o disminuir un empleado. El impacto de una sesión de retroalimentación mal estructurada puede romper el compromiso y productividad del colaborador. La retroalimentación, es el componente más importante del proceso de gestión de rendimiento. A mi parecer, un proceso de gestión de rendimiento tiene que ser continuo, flexible, dinámico y no un proceso estático, con fechas marcadas y sin espacios flexibles. Los líderes organizacionales, deben considerar distribuir el poder en esta dinámica aumentando la conversación bidireccional entre el empleado y el supervisor conduciendo una conversación más auténtica y transparente resultando en una relación más de confianza. En este sentido, hay mucha literatura que propone las siguientes áreas como pilares de enfoque en una estructura de retroalimentación. La primera se refiere al concepto de ‘growth mindset’ o ‘mentalidad de crecimiento.’ Este concepto lleva a la conversación y al líder organizacional a contemplar al empleado como un ser que puede aprender, cambiar, y que el éxito de otros es una oportunidad de aprendizaje. El segundo pilar se refiere a la capacidad de crear culturas organizacionales que minimicen asociaciones negativas con el concepto de retroalimentación promoviendo conversaciones encausadas al aprendizaje y desarrollo auténtico. Y como último pilar, el concepto de, a través de una conversación genuina y con propósito, provocar el auto-reconocimiento. El auto-reconocimiento es importante porque permite al empleado aprender, generar ideas y aumentar su compromiso. Entonces, pasamos de tradicionalmente tener conversaciones impulsadas y basadas en la percepción del gerente a tener conversaciones encausadas por el empleado a buscar soluciones. Estos pilares de enfoque incrementan la perspectiva de los empleados y crean oportunidades de diálogo que de lo contrario no existirían. Así mismo, reduce la carga administrativa para los gerentes en los rituales rígidos de un proceso de gestión de rendimiento tradicional que se torna incómodo, ineficiente y realmente inútil. En un proceso flexible de retroalimentación continua, guiada y estructurada el gerente se convierte activamente parte del crecimiento profesional del colaborador desbloqueando el potencial de los empleados de forma intencional. El líder organizacional juega un papel de ‘coach’ facilitando preguntas de descubrimiento, diagnóstico y, por último, de conjuntamente, derivar en un camino que proporcione un cambio positivo y sostenible en el empleado. La retroalimentación es vital para el éxito de una fuerza laboral productivamente sana. En estos tiempos de pandemia, donde una parte importante de nuestra fuerza laboral está trabajando de forma remota o en condiciones diferentes a las de antes de la pandemia de COVID, es importante ver que opciones tenemos las organizaciones para crear estos espacios seguros, transparentes y estructurados que lleven a una estructura de retroalimentación exitosa. Es importante utilizar múltiples canales de comunicación como el correo electrónico, mensajes instantáneos, teléfono, videoconferencia, entre algunos, para mantener la conexión, aunque de forma virtual constante y el relacionamiento vivo mientras navegamos esta pandemia. Los líderes organizacionales tienen el deber de crear una estructura de retroalimentación constructiva porque mantener los recursos humanos productivo y comprometidos es rentable.