El acaparamiento de talento. Si eres líder, puede que tengas esta conducta. ¿Sabes qué es?

El acaparamiento de talentos “es la tendencia de los gerentes a prevenir o desalentar -consciente o inconscientemente- a los empleados de sus equipos de transferirse a otras partes de la organización. No sólo representa una barrera para mejorar la movilidad interna, sino que también puede impulsar el desgaste, desmoralizar a los empleados y dañar la marca de la organización.”[1] Es un problema real pero muchas veces oculto. Es algo que se percibe en la organización, pero no se habla. Es un comportamiento dañino e invisible que hay que detener. En especial, en estos tiempos difíciles que estamos viviendo como resultado de la pandemia, muchas organizaciones se encuentran en un congelamiento de sus contrataciones y la demanda por talento excepcional se ha incrementado. La competencia por talento sigue vigente y, más rígida en estos momentos, ya que esta competitividad se ve reflejada en el mercado de talento interno—dentro de la organización—y con organizaciones externas.

¿Por qué se da entonces el acaparamiento de talentos—o como se llama en inglés, ‘talent hoarding?’ Estos comportamientos en los gerentes se dan por muchos motivos—la escasez de talento interno, desconfianza en el proceso de selección, las necesidades de negocio, la falta de liderazgo proactivo, o simplemente, un liderazgo inseguro que al poder controlar los movimientos de sus colaboradores confirma su capacidad de seguir gestionando y obteniendo resultados. El acaparamiento de talentos es extremadamente dañino ya que impulsa la rotación voluntaria porque los empleados carecen de oportunidades de crecimiento profesional. Quiero compartirles una reflexión sobre este tema luego de haber investigado y leído un poco sobre este fenómeno organizacional que puede dañar significativamente la cultura y productividad de una organización. Acompáñenme en este camino donde exploramos juntos las muchas maneras en que los líderes pueden impedir o desalentar intencional o inadvertidamente a los colaboradores de buscar otras oportunidades laborales y que podemos hacer para detener esta conducta.

Los comportamientos de acaparamiento de talentos generalmente son muy comunes en organizaciones donde el proceso de selección y reemplazo es muy lento, el sistema de reconocimiento no es consistente, y las demandas del negocio no se ajustan cuando existen bajas de colaboradores. Así mismo, vemos este tipo de comportamientos en culturas inseguras, donde existe una comunicación ineficiente, donde los espacios de colaboración son muy pocos y donde el gerente no tiene una confianza sólida en la organización. Estas características convierten a un gerente en un acaparador de talentos—comportamientos que hay que identificar y mitigar.

Si eres líder, ¿cómo acaparas al talento? Existen muchas formas siendo algunas invisibles. Pero las más notorias y frecuentes tienen que ver con la restricción de movimiento interno y lateral. Intervenir en la posibilidad de una transferencia lateral u horizontal de un colaborador impidiendo un crecimiento interno dentro de la organización, a través del uso de la influencia por su posición y acceso a información. ¿Cómo puede la organización mitigar este comportamiento? Los líderes tienen que ser acontables por estos comportamientos negativos y dañinos para la organización. La organización tiene que sancionar este tipo de comportamientos a través de una evaluación que refleje que este tipo de conductas, van en contra de los valores de la organización.

Otro comportamiento, menos visible, es limitar el movimiento de colaboradores a través de la restricción de la información entre el empleado y la organización. La restricción de información es un arma muy poderosa para los líderes organizacionales. A través de la acumulación de información no compartida, el liderazgo limita las posibilidades de crecimiento de los colaboradores al frenar que la información y comunicación fluya sobre oportunidades internas. Así mismo, y de forma intencional, existen líderes que conscientemente impactan la evaluación final de un colaborador para distorsionar su imagen enfrente de la organización para que no sea identificado como un colaborador de alto potencial. Este tipo de comportamiento tiene que ser identificado y prevenido de forma inmediata. Estos comportamientos pueden perjudicar la cultura y dañar la productividad y bienestar de los funcionarios.

Existen también comportamientos aún más invisibles que conducen al acaparamiento de talento. Hay líderes muy sutiles en este tipo de comportamiento utilizando técnicas de persuasión y soborno mental—consciente o inconscientemente—intentando crear en los funcionarios barreras mentales para desincentivar que busquen otras oportunidades internas. Usan el idioma de ‘me debes lealtad’ y tienden a elogiar públicamente al empleado por su trabajo, por crear un buen ambiente, fomentando un lazo de lealtad de ambos lados. Aunque los reconocimientos son fundamentales para la productividad y desempeño óptimo de los funcionarios, la intención marca la diferencia. Si el reconocimiento va dirigido a que el empleado se sienta con la obligación de quedarse en el mismo equipo sin buscar otras oportunidades internamente, entonces este reconocimiento en vez de ser efectivo será dañino. Llega un punto donde el reconocimiento sin oportunidades y crecimiento ya carece de credibilidad y autenticidad. Es en este punto, donde este comportamiento se convierte en uno de acaparamiento de talento.

¿Cómo detectamos el acaparamiento de talentos? Es difícil detectar estos comportamientos especialmente en organizaciones complejas y grandes. Sin embargo, hay formas de hacerlo. Primeramente, el uso de data es fundamental. Una revisión estadística del movimiento interno de la organización mostrará cuales son las unidades y equipos con una movilidad interna baja y una tasa alta de rotación también dará una señal. Así mismo, podemos ver el tiempo que cada funcionario permanece en una misma posición. Si este tiempo sobrepasa el promedio, valdría la pena analizar este liderazgo. Igualmente, las salidas voluntarias también son un buen indicador. Los funcionarios se retiran de la organización principalmente porque no encuentran oportunidad de crecimiento. Y si este número es alto en la organización, habría que analizar muy bien los motivos. Muy posiblemente se estén dando por los comportamientos de acaparamiento de talentos de los líderes organizacionales. Así mismo, la falta de programas de rotación interna son un factor importante que lleva a estos comportamientos de liderazgo dañinos para la organización. Internamente, los HR Business Partners (o contraparte de RRHH) en el negocio, deben tener las capacidades de identificar este tipo de comportamientos e intervenir de forma efectiva para mitigar los efectos de estas conductas en la organización.

Una vez detectado, ¿cómo respondemos? De forma coordinada. Basada en una estrategia de gestión de talento humano que incentiva el crecimiento profesional, fomenta el movimiento interno, y apoya el desarrollo de carrera. Una estrategia que tiene como fundamento, el talento organizacional y como componentes, una mentalidad enfocada en talento, programas de RRHH que incentiven compartir el talento dentro de la organización, ofrecer servicios de coaching profesional para gestionar conversaciones entre empleados y líderes y empoderar a ambos en conversaciones de desarrollo profesional, sistematizar reuniones de talento con líderes organizacionales, y por último, un proceso de selección interno que facilita la movilidad interna y genere confianza entre el liderazgo organizacional.

El tema de acaparamiento de talento es un problema real y muy serio en nuestras organizaciones. El primer paso está en identificarlo para luego poner en práctica guías, políticas y entrenamientos que ayuden a mitigar estas conductas. Y por supuesto, educar al liderazgo organizacional que estos comportamientos van en detrimento de la organización. Afrontarlo requiere de un proyecto interno de gestión del talento humano integrado y coordinado que incluye actores de adquisición de talento, gestión de desempeño, desarrollo de liderazgo, entre otros dentro de la organización. Si la organización tiene éxito en esta respuesta integrada y holística de talento, se reducirán muchas complejidades internas y la productividad y experiencia de los empleados se verá beneficiada.

Si eres líder organizacional, y has identificado tener estas conductas, reflexiona y toma acción. No es sano que sigas así. Harás mucho daño a la organización y también, a los colaboradores que trabajan contigo. Parte de ser un líder constructivo, es desarrollar el talento. Eso significa, desprenderse de tu mejor empleado para su crecimiento profesional. El hacerlo, te hará un mejor líder.

[1] https://www.gartner.com/webinar/virtualevent/3984677?ref=gfeed